天行健微信二维码
扫一扫二维码
网站首页 > 合作案例 > 案例分享

某机电制造行业推行精益生产获得的收益分析

作者:小江分类:案例分享时间:2014-09-02 16:25:30

一、某机电制造公司在推行精益生产过程中的问题

1、不能明确地认识精益生产方式

精益生产的基础与条件就是改善。同时,很多企业要推行精益生产的最基本的要素是持续改善,很多企业忽视持续改善的重要性,不能正确认识持续改善,并且在实施过程中,缺乏一个全面的完善的制度。该公司是从最基本的要素开始做起做好的,在推行精益生产之前先做好改善。原因何在?首先,精益生产不管是在产生阶段,还是在成长、成熟的发展阶段,每个阶段都与改善密切相连。其次,精益生产的实行对管理基础要求也很高,管理水平不够也是不能保证精益生产的顺利开展。因此,要实行精益生产之前,就必须保证一些前提工作做好,比如:换模能够达到快速的进行,操作方法要具有先进性,物流系统要合理完善,定额和期标准要做到一定的科学,员工素质与设备完好率高等。 

机电制造公司

2、工业工程基础比较落后

针对我国的实际情况,包括理论界、企业界,还是关于工业工程,都存在一个普遍的弱点,即企业工业工程基础都是相当的薄弱。因此,从这个方面考虑,我国企业都应该坚持把要推行工业工程作为出发点,再结合我国基本国情与厂情,建设一个具有中国特色的精益生产模式,只有这样才能确保精益生产的成功。

 

3、缺乏凝聚力和责任心

该公司精益生产推行过程还有一个非常大的阻碍因素就是缺乏企业凝聚力和强烈的责任心。这个因素的产生与中国的企业文化和生活背景有着密切联系,在企业中很少有自检的现象,互检就更不用说了,因为成员工之间的矛盾和隔阂很容易被互检激发,比如:该公司都会出现这样的情况:“本来就相处不和谐,如果让他来对我进行检查,那岂不是来继续扩大矛盾的,他刚好趁着检查的机会对我故意找茬。”

 

二、该公司实施精益生产的实施步骤

1、调研与分析诊断

全面分析企业生产运作系统现状,熟练掌握企业生产运作的整体情况,然后从企业价值流程着手分析,通过对工作方法和工作思路需要进行改善的细节进行发现,再把影响生产运作体系的最根本的内在原因找寻出来,初步完成制定出系统的《企业评估、诊断报告》。同时,对企业实现拉动生产管理过程也可以进行客观描述,而关于这个过程所涉及的现场基础管理、设备管理、应量置里、成本控制、物料管理的数据资料也需要进行一定的分析,同时还要结合分析主要改进点、完成产能效率、质量因素和成本因素,这些都是为了更好的推动企业精益生产做好最基本的前提条件。

 

2、系统培训

生产管理改善目标是否能够被完成与实现主要受两个至关重要的因素的影响,一个因素是企业领导人的决心与参与程度,另一因素是企业全体人员的参与行动。而要确保这两个因素都要发挥作用是与前期企业理念、观念培训紧密相连的。在实施的过程中,员工的一些习惯性思维方式和习惯性行为都要求与公司的行为准则保持一致,为精益生产的顺利实施创造一个人文环境。另一方面,培养一批懂理念会运作的高素质人才对公司的运作也有着重要的影响。培训的内容主要包括的课程有5S管理目视化管理、精益生产理念及理论培训、价值流程分析、标准化作业、即时生产、快速切换、失误预防与问题解决、看板管理与精益物流管理、全面生产性维护、精益质量管理的理念及技术培训、工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业二要素、节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的两个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法、工作教导方法等,内容非常的多。

 

3、项目实施

在实施中,可以通过对企业现行模式的冲击来降低项目风险,选择以点带的方法比较合适,试点区域要针对每一个阶段都要设置,首先要保证试验区符合要求后,再推广到其他更广阔的区域。实施的主要内容分析如下。

 

①推行5S和目视化管理

要保证现场的透明度要做到以下几个方面。

1)现场管理的体现要建立起来,基本规则要得到完善,注重现场的无效利用与浪费,特别是物料的物流痕迹主要是来自于物料二定管理,将物流浪费透明化。

2)严格要求员工遵守既定规则的习惯。

3)关于位置、时间的标准和现场储备量存放标准要制定明确,严格区分现场各个存放的物料。

4)关于不用品的处理也要制定一定的标准来约束。

5)一些相应的标识要有着明显的差异以示区分,包括物料存放区域的定置的标识,工段标识,通道的区分标识。

6)关于如何查找与治理脏污源,如何确定清扫责任区,还有建立并实施清扫规范等这些日常管理的安排。

7)5S的点检标准及评价标准建立与QC实施稽核。

8)设备备件管理的优化方面,包括必备品的储备管理,非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

 

②确立标准作业和建立完善的作业标准

作业指导书的制定及其进一步的完善,制造与检验标准也要保证统一性,现场的品质管理必须做到有原则有步骤,对品质的过程控制要进一步加强,主张消除浪费操作,提高生产能力。

 

关于员工的作业训练要通过严格的作业标准来评估,提升员工向全能方面发展,并以此作为培训的目标;优化作业训练,根据实际情况调动分配工作量,优化作业标准,实现标准化作业。

 

③确立搬运路线及搬运标准作业

在搬运方面,关键之处在于不断提高系统反映的灵敏度,在这个过程,要讲究搬运方式的合理性,同时,注重小批量多批次的混载运输方式的使用,可以降低中间在制的负面影响,达到柔性制造的目标;其次,在搬运方法方面,要灵活运用定时不定量或定量不定时的交替应用;同时,合理安排固定搬运人员和搬运频度;最后,在中间在库的定置方面要讲究合理性。

 

④实施看板系统

看板管理系统在生产系统中发挥重要的作用,尤其是对提高物流效率发挥重要的作用,主要是通过看板拉动方式,降低中间在制,周期的天数也减少,然后来实现全线生产的准时化,因此看板枚数的确立也很重要。

 

⑤疏通物流

第一,物流现状的调查过程;

第二,现状物流图的绘制过程;

第三,物流路线的分析过程;

第四,看板流程图的绘制。

 

⑥建立设备预防维护体系

逐步重视设备的预防维护,而不是等设备坏了来等后勤的维修,从重视设备的故障维修逐步向重视视备的预防维护转移。一方面,设备的加工精度要得到改善,加工能力要逐渐提升。另一个方面,设备故障停机次数要逐渐减低,停机维修时间也要在一定程度上缩短。而在实际中,由于现场的大量在制,使该部分的工作没有暴露出来:但随着看板管理的得到广泛的应用,也不断的表明设备的预防维护是越来越重要。

 

4、建立精益质量保证体系

品质观念与现场品质管理方法都要得到重视,使品质问题显现化,灵活的应用品质管理的工具,品质的可追溯性得到充分体现,多开展一系列有关现场品质管理方法及QCC品管圈的活动。

 

三、该公司实施精益生产管理的收益分析

通过分析企业的生产现状,对企业内部的深层次原因进行进一步探讨,这样一个详细的改善方案就会应运而生,这个过程,要遵循设计的脉络并结合一定的理论进行推断,接着就是进一步再设计,这个过程要考虑生产布局和业务流程,这样一来,企业的量化指标能够得到进一步的改善,员工素质也会不断地的提高,企业的文化理念也逐渐在员工的心里根深蒂固。一旦管理进入这种良性的循环过程中,企业组成一只和谐的团队,企业成员相互合作,企业的基础管理、生产管理、品质管理和人力资源管理各个方面都会取得不错的成绩,一切进入理想的管理模式,企业的工作效率也逐渐提高了。

 

1、定性收益分析

①组织文化收益

1)要改变精益求精的过程的检查质量意识,并转化成质量意识。过去的运作中,企业往往都是不管产生多少废品,只是一味地注重质量的高低,不重视有效控制加工过程的作用,现在要追求高质量的同时还要保证废品得到有效的控制。

 

2)过程管理探究精、细、严。效益很大的程度上与细节息息相关,中国传统文化中一些不良习惯要做相应的调整。

 

3)改进管理理念要讲究持续性。员工正确流程意识要得到强化,逐步培养他们良好的工作习惯,不断提高他们的求索精神,过去那种“自扫门前雪”的工作态度也要扭转过来,要保证企业文化的真正关注焦点是顾客。

 

②员工素质收益

生产的改善要逐渐取得明显的效果,不能忽视最基层的影响。因此,通过生产的改善,员工的精益求精的意识能够获得整体性的提高,团队成员之间也会建立一种彼此信任的和谐的关系,所有的员工相互鼓励,增强了企业的凝聚力和团队意识,为实现企业的共同日标而努力。同时,一些全方面的人才也会被挖掘出来,共同推进企业的发展与进步。员工发现问题、解决问题的能力得到提升,掌握与运用现代管理技术的能力也得到充分体现,员工规范做事的良好习惯也得到了培养,从而创建一个学习型的组织。

 

2、定量收益分析--经济效益提高的期望

根据研究,改善活动的语句包括生产布局调整、业务指标建立和员工行为,经济性的收益或改善与这几个指标直接的联系分析如下。

 

①前置期:指的是从搬运、寻找和司机的等待这方面的时间,可以采取一些方式缩短,合计每天节省4430分钟。搬运时间:每天平均搬运总量500次,其中大料占每天30%,单件搬运时间从5分钟降至2分钟,3 x 500 x 30%=450分钟;找料时间:余料(小料)占每天70%,单件找料时间从15分钟降至5分钟,10 x 500 x 70%=3500分钟司机等待时间:8名司机每天每人节省60分钟。8 x 61=480分钟

 

②信息不流通导致的投诉情形:之前一般而言,客户每周有一次投诉,为了提高客户的满意度,就按那个投诉次数控制在每月一次最好。

 

③员工工作效率:之前是每人操作1台铣床,现在最好增加至操作2台,全面提高工作效率。

 

④设备故障停机率:所有设备总共35台,之前平均每周维修1台,希望通过一定的全面保养措施后,以后争取做到每2周修1台。


(由于涉及隐私问题,本文不一定为完整版本,可能部分省略,敬请谅解!)


文章标签:精益生产方案
回到顶部