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如何推行精益生产

作者:小江分类:精益生产管理类时间:2014-04-16 12:10:31

大纲:

一.精益生产组织策略       二.精益生产管理策略    三.精益生产变革策略

1.精益生产组织的变革策略     1.5S与目视管理           1.人员方面的阻力

2.精益生产的组织建设         2.TPM管理                2.功能方面的障碍

                             3.全面质量管理           3.满足感方面的阻力



精益生产自20世纪六七十年代产生以来,已经经历大半个世纪的风风雨雨,不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式,特别是一些汽车制造厂家,更是将精益生产作为努力的目标,尤其是近年来,像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表,零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。至于企业如何推进精益生产,我们用下面三种策略来实现

一.精益生产组织策略

推行精益生产,组织变革先行。同其他系统推行策略一样,推行精益生产,应制定好组织策略。组织策略有两方面的内容:一个是组织本身的变革;另一个是精益生产组织的建设。

1.精益生产组织的变革策略

我们知道,传统的组织是按职能而制定的。层级比较多,一般有5级以上,如下图所示。

传统的组织

图可知,从总经理到组长有7个层级,这样垂直的组织结构,对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业,其组织结构只能有2级,从总经理到项目团队开展工作,如下图所示

精益企业组织图

由上图可知,从总经理到厂长再到各项目团队开展工作,各项目团队向厂长汇报工作,各项目团队成员直接面对客户,减少了各种中间环节,提高了流程效率和工作效率,加快了信息流动和物质流动,提高了对用户的反应速度。因此,在推行精益生产过程中,组织变革是第一步。所以,每个人都要有思想和心理准备,变革要从自身开始。


2.精益生产的组织建设

精益生产组织建设的健全与否,也是企业实行精益生产能否成功的关键。向精益生产转化的企业,首先要搞好企业的组织建设。一般将组织分成2个部分:一个是管理工作;另一个是生产工作,如下图所示

企业组织部门

精益生产企业的组织有以下特征:

1)精益生产企业组织结构扁平化,没有一般企业的过多的层级,通常控制在2个层级以内。

2)精益生产企业管理以项目团队开展工作,使部门之间可以形成亲密无间的合作关系,以打破部门之间的壁垒。

3)各部门通力合作,以生产为中心开展工作,及时、高效地满足客户需求。

因此,向精益生产转化的企业,要加强组织建设和项目团队建设,特别是项目团队的建设。选择好项目团队成员,扎扎实实地开展精益化企业的转化工作。


1)确定项目团队负责人

要确定好项目团队的负责人或项目经理,在项目团队负责人的带领下开展工作。    

项目团队负责人扮演着十分重要的角色。从企业战略目标出发,制定团队目标,开展企业精益化转化工作,管理好项目团队。

2)确定项目团队核心成员

项目团队核心成员要协助制定好项目计划,服从项目负责人的安排,按计划推进所负责的项目任务,同时要保持团队成员间良好的沟通,要增强团队成员的凝聚力,形成一支精干、高效的项目团队。

3)项目团队管理

加强项目团队建设,使之具有通力协作的团队精神,加强团队的管理和绩效考核,快速向精益化企业转化。


二.精益生产管理策略

任天堂在线娱乐公司发现企业要成功的推行精益生产,基础管理是关键。所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的总和,具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度,如下图所示

精益生产体系

1.5S与目视管理

精益生产的推行离不开现场5S和目视管理。5S管理看起来容易,实施起来比较难,坚持下去就更难了。所以要做好精益生产,首先要从推行5S开始。

5S推行的基本策略如下:

1)人们的意识和思维观念要实行转变,不要为了5S而5S,而要使现场、人员素质得到提升,5S即工作,工作即5S,

2)要养成一种办事、做事情都实实在在、干干净净的工作习惯,形成一种良好的工作氛围,提高办事和工作效率。

3)要有持续不断进行现场改善的信念,提高人的素质,提高企业总体的体质,以适应市场竞争的需要。

目视管理同5S管理一样,两者是相辅相成的,是精益生产的切入点。看板管理是目视管理的最终体现。


目视管理要从如下几个方面着手

1)设定工作现场目标。要营造一个现场管理的氛围,使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。

2)从5S开始。5S是现场管理的基础,通过5S活动的实施,使环境、人员素质得到彻底改观。

3)彻底做好物品放置方法的标示。做好物品标示,使现场管理有序、有标示并条理化。使管理变得轻松自如。对物品的堆放位置、场所作定置管理。

4)物流和人流去向明确。对人和物等移动体,要有序移动,去向明确,人流和物流布置合理。

5)基准要明确化标示。作业方法和检查标准要采用清楚易懂的方式加以正确标示,发生异常情况时,要与标准或样板进行比较,以做出正确的判断。

6)异常状态的警告及标示。当有异常状态时重要的是使每个人清楚异常的警告信息,并对异常问题采取预防和纠正措施。

从上面分析可知,5S与目视管理是精益生产最基础的管理工作,因此,要做好5S和月视管理的基础工作,才能为精益生产打下坚实的基础。


2.TPM管理

所谓TPM(Total Productive Management)管理,也叫全员生产性维护,是提高设备综合效率(OEE)和改善企业生产效率和品质及交期的有效途径,是精益生产的有效工具。

TPM是以零故障为目标的高效率生产方式,注重全员参与,提高设备的运转率,实现安全生产。推行TPM是进行精益生产的关键,因此,进行精益生产的企业,要做好TPM的基础管理工作。其具体策略如下。

1)要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。世界级制造企业水平的OEE人占85%,因此要评估OEE水平现状,确定设备改善的空间。

2)对员工进行培训,提高设备自主保养、自主维护的能力,对自行操控的设备要做好5S管理,以提高生产效率和品质,提高自主保养设备的综合效率。

3)从设备TPM向全员TPM转变,使每个部门都参与到全员TPM活动中来,增强企业的总体活力,成为一个高效率的精益企业。

4)建立合理化建议提案制度,扩大全员自主管理意识,形成有竞争力的企业文化。


3.全面质量管理

全面质量管理TQM (Total Quality Management)也是精益生产企业制胜的武器。建立以QCC小组为核心的持续改善机制,不断提高产品质量和生产效率,加强成本控制和价值分析,在品质、成本、效率方面实现卓越,最终成为世界级的精益企业。TQM也是精益生产的基础管理环节。因此,TQM推行策略如下。

1)强化全员参与品质管理和持续改善的意识,成立以小组为单位的QCC品管圈,不断改善过程绩效。

2)运用PDCA循环和DMXIC改善方法,对日常问题和难点问题进行破解。

3)调动和发挥QCC小组每一位成员自主管理的热情,群策群力开展TQM活动,迅速达成目标并产生预期的效果。

4)与供应链及客户形成利益共同体,搞好上游品质,做好下游服务,形成供应商、客户和组织多赢的局面,为企业连续经营打下坚实的基础。


总之,精益企业也是一种基础管理最好的企业。基础管理是精益生产成败的关键。为什么精益生产看起来容易,真正实施起来难?就是因为人和企业的素质问题。日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验,把5S,TPM,TQM视为企业的三大法宝,不断进行改善,不断进行突破,才有日本经济发展的奇迹,才有精益企业的诞生,因此,做好基础管理工作是精益生产的第一步。


三.精益生产变革策略

推行精益生产,变革管理是关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样,必然会遇到各种各样的阻力和障碍,如何克服阻力或障碍,成功地实施精益化转变,是大家所共同关心的问题。任天堂在线娱乐公司总结了一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面,如下图所示

精益生产变革阻碍

1.人员方面的阻力

在推行精益生产过程中,人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。

1)对方法进行攻击。有的人对精益生产方式进行攻击,认为现有生产方式已经可以了,没有必要推行精益生产的变革。

2)对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新东西,对推行精益生产的人进行攻击。

3)找借口,不愿意变革。

4)当面支持,背后却对着干。

5)维持原状,希望变革的人离开。


以上这些,都是精益变革过程中的人为因素,因此要尽量消除减少,即要有计划地对人为阻力进行消除。

1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下,进行精益生产好处的宣导,减少人为阻力因素。

2)进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时,要进行良好的沟通与培训,使每个人都参与到精益生产的过程中来。

3)强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略,强制全体人员参与精益生产,使精益生产能够在全公司推行。

4)在小范围内开展项目。推行精益生产初期,可在小范围内开展项目,取得成果后,向全公司推广,减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3-5年之内推行好全公司的精益生产,实现精益企业的转化。

5)授权进行变革。最高管理者要充分授权于项目团队,为项目团队安排必要的资源,以使项目顺利进行。


2.功能方面的障碍

功能方面的障碍,又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产过程中,缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。

1)单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业,因此要提高员工的技术能力,形成多能工,以利于相互之间的协作。

2)内部聚焦。不仅要关注内部工作流程,而且要关注供应商和客户,与供应商形成协作关系并关注客户的呼声,及时满足客户的要求,提高顾客的满意度。

3)一起工作比较困难。做好项目团队建设工作,减少内耗,加强沟通,克服阻力,使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。

4)关注内部过程改善,而忽视客户价值传递。要使价值流动起来,进行一个流的生产,要使客户的价值得到体现。


从以上几个方面的分析可知,消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此,要借助外力,克服阻力,采取如下几个方面的决策。

1)聚焦客户关注的流程。让价值流动起来,为顾客创造价值。

2)项目团队应该是跨功能团队。群策群力,形成变革的合力,改变企业的基因,产生真正的活力。

3)教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训,提高项目团队在一起工作,互相沟通合作的能力,尽快达成协议,实现目标。

4)最高管理者要对精益生产管理产生影响,并为改善设定目标。

作为最高管理者,首先要为精益生产提供必要的资源,成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标,使部下朝着一个共同的目标前进。这样,企业的精益转化才会成为可能。最高管理者是影响企业精益生产最关键的因素,因此,最高管理者要从自己变革开始。


3.满足感方面的阻力

在精益生产推行过程中,人们不愿变革,满足于现状。主要表现在如下几个方面。

1)由于是大家的公司,对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭,有一点效益都是大家的,因此不愿变革,对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。

2)认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道,进行精益生产不会带来更多的销售额,因此抵制改变。

3)人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在己经做得比较好了,没有需要改变的地方,因此阻碍改变。

4)没有危机感。有的人没有危机意识,对于企业竞争越来越激烈,获利的空间越来越小的形势视而不见。


从以上方面可知,安于现状,居安不思变,没有危机意识,是精益生产推行的最大绊脚石。因此,要改变这种局面,全面实施变革。变革主要从以下3个方面进行。

1)战略方面。企业推行精益生产,是企业发展战略的需要,将精益化作为企业战略的重要一环,全面实施企业精益化发展战略,以价值为中心,使客户价值流动起来。

2)组织方面。企业推行精益生产,组织方面一定要实施重大变革,目的是提高工作效率,提高对客户的响应速度,以顾客为中心,使顾客的满意度得到提升。

3)生产方面。企业推行精益生产,生产管理是重头戏。改变原有的生产、物流、信息、计划模式,必然会触动某些人的利益,应以变革管理为中心,各项目团队积极行动,使精益生产在企业全面运作起来。


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