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精益改善如何做到员工和企业双赢

作者:天行健管理顾问分类:精益生产管理类时间:2015-08-12 09:18:45

天行健管理顾问对客户进行辅导时发现,不少企业的老板总是“很忙”,凡是亲力亲为,一个人包揽全局,总管大小事,四处“救火”,企业离了他简直一团糟。


这种现象在很多企业普遍存在,很多中基层人员认为,改善与变革是领导的事,观望高层出高招,一味地“等、靠、要”。而这样的结果是,中基层人员长期不进行改善与创新,始终不能提高自身的职业技能,高层则认为部属素质不够高,所以每一次改善,都亲力亲为,但中基层员工却积极性不高,敷衍了事,在这种企业环境中,精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。在这种状态下导入精益生产改善企业,根本不可能成功。


精益改善要做到员工和企业双赢


管理人员要成功导入精益改善,首先要解决的是员工个人利益问题。建立新的绩效评估模式,激励员工自发提高生产效率;建立精益生产样板线,事先让管理人员与员工们充分沟通,承诺与员工们共同分享改善的效益,充分激发员工的改善热情。


国内企业推行精益生产大多不那么顺利,不是技术、工具、方法的问题,主要原因有两个,一是供应链的问题,供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题,执行力的问题又来自于分配机制的问题,目前,国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”,利益分配得好,员工执行力就高,利益分配得不好,员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中,往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。


员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情,先解决好这个问题,然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益生产改善时,首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标,进而会热爱企业的其他指标,这样才能上下同欲,最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功,关键取决于员工;员工是否积极参与改善,利益分享是核心要素之一,这是“原始的核动力”,不可忽视,不可小觑。


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