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精益生产目视管理活动如何做评鉴?

作者:天行健管理咨询分类:精益生产管理类时间:2016-06-17 09:24:38

一、设定管理指标

工厂开展某项活动时,必须制定评价活动实绩或成果的管理指标,作为生产或事务现场的行动基准。这样管理者便可通过管理指标设定的目标,积极地指导部下达成部门的目标。


设定管理指标时,必须遵循以下原则:

1、必须与公司经营方针相一致

管理指标必须将经营阶层的基本方针,转化为具体而明确的项目,借此设定挑战性的目标。


2、管理指标应具体化

如果公司年度的经营方针为“降低成本、提高市场竞争力”,那么生产部经理就要提出“xx类产品降低单位耗用量10%”,生产课长就要提出“△△产品降低废料率20%,○○产品降低不良率15%”;亦即,依据自己部门的现况、问题点、水准,分别列出各类或各种产品的降低成本的指标,并设定具体的目标值。


3、管理项目要明确

以工作现场的PQCDSM等六大活动项目为对象,个别设定管理指标。例如,在安全方面,主要管理指标为每月公伤件数、每月潜在伤害预防件数、零公伤小时等。以作为设定目标的值的单位。


降低成本


二、管理指标的类别

1、单位用量

是指单位产品(每个或每批、每千克、每千米)所消耗的材料、人工小时(MH)等。


2、单位产出

是指单位资源(材料、人员、设备、时间)所能产出的附加价值。如每位员工的产值等。


3、附加价值

是指公式:输出数/输入数

诸如良品率、劳动生产力等。


依据公司方针,以管理指标作为评定基准,设定挑战性目标,并画成目标曲线。然后将活动中的实绩亦画成实绩曲线,管理者可对照二者间的差异,找出问题及浪费所在,并采取必要的对策,如此一来,自然而然地成为目视的“管理图表”。


三、查核表的重要性

任何现场促进活动,诸如QCC、TQC、TPM、5S、安全活动、目视管理活动等,为了评价活动成果或维持己有成果都需经常使用查核表。


如果查核表设计不当,未掌握查核项目的关键点,或者项目过多、手段或方法不当、各项目的评比不当、查检周期过于频繁或太松、判断基准不明确等,将使查核人员无法客观地评价,不但不能激发参与者的信心,相反会导致他们产生挫折感。如此一来,活动可能难以进展;即使强力推动,由于查核表未能抓到重点,将导致活动推行流于形式,养成敷衍了事的坏习惯,当然谈不上遵守或维持。


因此,在设计查核表时要充分考虑以下方面:

1、明确问题点及改善着眼点。在开始目视管理活动之前,必须掌握工作场所的问题点,并依据其水准,具体列出目视管理的推行项目,同时按优先顺序、分期分段的原则,设计具体可行的评核表或查核表。以检讨、确认有关活动项目是否实施及做到一目了然。


2、展开目视管理活动之际,评审人员必须借助查核表定期赴工作场所进行评价,以测定各阶段的实施状况与程度。同时指出其优缺点,以利受评者努力维持优点,并设法改善缺点,灵活运作管理循环(PDCA),提高目视管理的水准。


3、为了使目视管理活动活泼化,除了评价实施状况之外,还要举行发表会,让经营阶层体会目视管理活动所有参与者的成果,最后举行表扬大会,给予优胜单位应得的肯定,为了公平、公正、公开起见,要通过合理的查核表实现。

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