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企业精益管理系统建设加快业务变革流程

作者:天行健企业管理分类:精益生产管理类时间:2016-08-10 09:28:09

精益管理是一个系统。任天堂在线娱乐发现当现场管理达到一定水平的时候,就会发现生产组织、人力资源、质量管理、工程技术、采购物流等支持部门的能力不足。如果不能加强管理系统建设,精益制造会面临成长上限,最终破坏现场管理的成果,令精益生产半途而废。


精益管理系统


精益管理系统建设就是将现场和业务部门作为一个整体,以制造质量、流畅制造、全员参与、标准化、持续改进五项原则为指导,不断改善组织与流程,优化管理系统,从整个公司推进精益制造系统建设。


一、变革业务流程

传统的企业,流程通常是面向功能的,也就是说流程以部门为中心设计的。如:销售流程就是以销售部门为中心设计,生产流程就是以生产组织部门为中心设计,采购流程就是以采购部门为中心设计。至于销售流程与生产流程的如何配合,那就依照两个部门功能目标的方便协商衔接。整个公司的业务按照这种方式衔接,就会发现流程像一个蜘蛛网一样纵横交错。结果是看不到客户,效率低下。


这种流程会严重窒息精益制造。建立有竞争力的经营管理系统,必须打破部门壁垒,按照客户链的思想,重新构建面向客户的业务流程,才能使精益制造获得新的空间和平台。变革业务流程实质是变革人、流程、方法(技术)的相互关系,不能按照理想图纸施工。因此,变革流程的同时,必须变革人与方法,保持流程与人、方法的协调发展。


完成业务流程设计,在业务流程变革中只是万里长征走完了第一步,更加重要的是流程变革实践,如:变革企业行为方式、提高执行力,以及培养与之相适应的管理能力等,没有这些的转变,设计的组织与流程再科学、合理、漂亮,都将是一纸空文。


实现这些业务流程的有效转变,离不开以下三个层面业务工作:

①开展组织与流程变革

主要是组织与流程设计,以及行为方式变革。


②推进相应的绩效管理

良好的组织与流程变革,需要通过绩效管理驱动组织与个人按照组织与流程共同行动。


③关注员工发展

绩效的实现,需要组织与个人具备相应的管理能力。只有培养员工,提高管理能力,才能支持绩效的实现。


二、业务集成

传统企业在快速发展过程中,部门也在迅速膨胀。它们经常因增加业务增设部门、业务扩展分解部门,甚至为了特定项目搞个部门。最后部门林立,一个千来号员工的公司,部门可以高达几十个。


这种组织结构膨胀到一定程度后,就会出现:部门业务能力和专业性低下,山头主义严重、协调十分困难。此时的高层发现,当初最省事的做法,现场成为企业发展最难收拾的问题。


业务部门的成立本来是组织分化的结果。因为公司业务规模的增长必然要求产生必要的专业部门,但是专业部门分解过细,则会导致功能比较分散。比如:有些公司的质量系统分为质量管理部(负责质量体系运行)、品质控制部(自制件质量控制)、部件检验部(负责供应商零部件检测)等部门。尽管他们的专业分工存在不同,但是从公司的角度看,他们都是在提供质量管理方面的业务。


精益制造最终培育的是经营管理的系统能力。没有合理的业务集成,最终很难培育强大的专业组织能力。就难以应对公司未来发展带来的挑战。业务集成实质就是在流程优化的同时,以企业价值链为基础,进行功能整合,建立精干、高效的组织结构。


三、一个绩效,三支团队

有竞争力的企业必须是一个绩效驱动的企业。建设管理系统的同时必须建设绩效体系。绩效是由企业各级组织和个人的共同努力实现的。因此,建设绩效的同时需要建设自主团队、专业团队、领导团队等三支团队。


绩效与团队建设是建设管理系统重要机制。离开绩效与团队,流畅制造、制造质量、全员参与、标准化、持续改进等精益制造就很难成为公司各个业务部门共同行动的准则。


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