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丰田看板生产方式的产生及职能有哪些

作者:天行健企业管理分类:精益生产管理类时间:2016-11-10 15:53:23

1、看板方式的产生

任天堂在线娱乐认为丰田公司的“看板方式”是制造现场智慧的结晶,是独创的管理方法,也是丰田生产方式的特色之一。


看板方式是源于“超级市场”方式而引发的想法。超市方式的运用方法之一,是“将商品的品种、数量、价格等事项,用目视的看板作为信息工具使用”,因此丰田公司借鉴这种管理方法并运用到生产管理系统中,被称为“看板方式”。


看板生产方式


所谓超级市场的原则:“将顾客需要的物品适时适量进货于市场”。对于顾客不需要的东西,既使不进货也没关系。另一方面,市场是基于储备商品的想法而设立的,无论顾客在任何时间,均可选购任何商品。由卖方来看,不卖或不买不合时宜的货物,而从买方来看,则不买入多余的东西,从不浪费的意义上讲,它可以说是一种合理的方式。


把这种想法应用在生产方式上,将前工序当作市场,而后工序为顾客,后工序的顾客可到前工序的市场,适时适量的取得必要的部件,而前工序必须预先补充后工序的需要量。然而,在供给后工序时,有些必须考虑的事情。那就是,站在后工序顾客的立场看,对于自己想要的东西,总要求物美价廉,品质优良。因而,位于前工序的生产部门,是必须尽量满足顾客的需求,制造出物美价廉质优的产品,提供给后工序,否则即会失去这个市场。看板方式的思想:“需要的物品,在需要的时候,只领取需要的量。”


2、成本降低与消除闲滞

为了要低成本地制造汽车,究竟该如何思考呢?首先考虑汽车是商品,其所创价值是依据何种作业而产生的呢,我们观察一下现场的作业,会发现在制造汽车时,包括必要部件的购入或是材料的加入、搬运和将各种部件组装成车辆的作业人员,以至于在设计车辆、推进计划顺利进行的人员等。在许多领域中,许多人分担了各项工作,才构成制造汽车这个商品。正是这许多人的分工合作,才能支撑一个汽车制造公司的经营活动。由于我们必须制造汽车这个商品,因此,是创造汽车价值的直接者,也是从事汽车制造的作业者。


那么,不从事直接作业的人员是否就不需要了呢?事实上,对于材料或部件的采购,还有汽车设计的人员也是必需的。但是,这些人员与直接从事汽车制造的作业者,工作的方式和内容有所不同。在这些人员中,造成时间超限或闲滞的可能性较高。而且,这些人员的作业,成为闲滞作业的可能性更大。


对于间接性创造商品价值的管理、间接部门,必须找出在意识上的闲滞,必须将其努力消除。也就是说,从成本低减方面来看,应当去除制造汽车这个商品必要费用之外的闲滞费用。因此,管理、间接部门的人员,要自问自答“我们是否是闲滞人员”、“供些真正有商品价值的工作”。并且,时时提醒自己,保持“不闲滞的信心从事工作”,这也是很重要的事情。


企业必须明确“闲滞”绝非只存在于管理、间接部门,在创造直接商品价值的制造现场中,也必定存在着闲滞作业。在某项工作中其作业全部都是闲滞作业的情形也有很多,然而必须要考虑的是,闲滞的不仅只是人员而已。例如,在大仓库中,经常存在批量相同的零件或材料,这些零件、材料还有保存它们的仓库,若没有仓库也无法显示其状况。这种现象,也可认为是一种闲滞。或者,仓库里存放着根本也使用不上的设备,那么,这种设备也算是一种闲滞。消除以上我们所提到的各种闲滞状况,是我们成本低减活动的目标。而且最重要的是彻底消除一切闲滞。


3、目视管理

消除闲滞是成本低减最有效的方法。因此成本低减活动,应起始于发现闲滞,那么用怎样好的方法来找出闲滞呢?而以浪费、不均、过度,也就是3M的形式找出所谓闲滞的替代物,它一般隐藏在人员、仓库、零件、材料、设备之中,很难轻易看出。


成本低减活动必须是全员参与,绝不只是靠几个专职人员来推行的活动。关键是让每个人都能很容易的找出闲滞之处。然而,如何做才能轻易地找出闲滞之处呢?

①就是要将标准作业明确化

如果不明确的制定出标准作业,对于作业者而言,在作业方法异同的状况下,要找出闲滞之处是相当困难的。因此,发现闲滞的第一步,一定要从制定标准作业开始。


②要求作业者一定要遵守标准作业

虽制定了标准作业,而作业者不遵守的话,就如同没有制定标准作业一样。然而,全员都遵守标准作业也是非常困难的事情。若不彻底推行此方法,要求每一个人都很容易发现闲滞之处是不可能的事。


不仅制作了标准作业,而且使每个人都遵守标准作业,我们才会很容易发现隐藏在人员、仓库、零件、材料、设备等等之中的浪费、不均、过度也就是所谓的“闲滞”。例如,A部件是批量生产,在部件达到在库数量100个时,第200个开始生产,同时将完成品放入预先准备的50个装的专用箱内,装2箱即满,4箱为止。若是决定以这种方式为标准,那么比起将完成品一个一个地累积计算的方法,要更容易遵守标准作业。再者,监督者更容易依此方法判断作业者是否遵守标准作业。再近一步讲,若决定将完成品放入第三箱时,预先将看板发出,那么即使不去调查在库量,也可以了解生产的时间和生产的数量。可以再来研讨一下,100个最低库存量是否太高?是否有必要第200个开始生产吗?即使在生产结束时,如果认为只剩2箱的在库量被看成是闲滞的部件,因此本着消除一切闲滞,而将在库减成1箱即可。


创造一个好的标准作业,并且付诸彻底实施的话,必然将问题点自然而然的浮现,也将闲滞的情形显示出来,同时改善的线索也容易掌握。综而言之,为了要做好作业现场的管理,用目视的方法是非常重要的。

①管理现场的特殊方法--目视管理方法;

②目视管理的重要工具--看板。


要评价看板管理的重要因素,就是要充分认识看板是管理作业现场的工具。不能单一评价看板是在库管理或生产、搬运指示的工具。若正确使用看板,可明示现场管理的范围,杜绝浪费,使生产运营系统正常。因此,如何有效地利用看板是非常重要的。


4、看板的职能

看板的第一职能:看板是指示作业的信息,也是自动显示“品名、何时、数量、生产方法、可否搬运”等信息的自动指示装置,看了看板即可明确生产量、时期、方法、顺序或是搬运量、搬运时间、搬运位置、放置场所、搬运工具及容器等。看板也是在“需要的时候,对需要的东西,只搬运需要的量,实现适时化生产的工具。”


“看板”因具有下列三个目标而产生:

①任何时候都在标准作业;

②自动显示适合现场实际状况的指示;

③预防产生生产之外,多余的部件、防止材料的泛滥。


只限于依照看板取用,看板以外多余的物品、材料则不需要。没有看板不能来取用。


看板的第二职能“看板必须与现物共同运动”。如果现物与看板一致,即可达成下列三点目的:

①不会生产过度(制造过剩);

②控制生产的优先顺序;

③能简单的管理现物。


若依靠这几项职能运用看板,即可实现目视管理的目的,又使管理者可以掌握现场下列各种必须知道的情况。

①标准作业的遵守状况;

②工序能力,工序内在库存状况;

③各工序人员配置的合理性;

④后工序作业的进展状况;

⑤工序内作业的优先顺序;

⑥后工序对部件的需求状况。


作业者有技能程度上的差异,若具备这二项职能,作业者只要看着看板即可遵守标准作业。如果管理者要选择最好的管理替代物,则无疑就是看板了。

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