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精益看板生产方式有几项规则

作者:天行健企业管理分类:精益生产管理类时间:2016-11-18 09:14:46

看板管理方式经丰田公司在制造现场的反复实践,有其运行的前提条件,也就是所谓的看板规则。


第一规则:不合格品绝对不流到下一道工序(100%合格品)

若制造了不良品,由于投入了大量的材料、设备、劳动力因而给公司造成极大的浪费。因此,如果发现不良品,则不可再次制造相同的不良,应该立即制定再发防止的对策。为了要彻底地消除不良品,“不让不良品流到后工序”的第一规则是非常重要的一件事。其理由是,遵守了第一个原则,那么:

①制造不良的工序,可立即被发现有不良的产生;

②若相反,后工序仍不停线,或是不良品积压在本工序内,而导致不良品增多,成本上升,因此管理者不得不一致实施再发防止对策。


精益看板管理


第二规则:后道工序取用(需要的东西、需要时、需要量来进行取用)

在必要的时候,由后工序来取用必要的量。按以往的方式,在不必要的时间,制造超出需求的量,由前工序供给后工序会造成不必要的浪费,让作业者做出多余的加班,使多余的在库品在一旁闲置,设备也增加过多的负荷。这样,也无法清楚地分析设备能力的瓶颈,然而更大的损失是制造了不必要的产品。


为了消除各种浪费,第二规则是非常重要的,为了要确切遵守此项规则,必须要明确正确的做法。在这里首先要遵守第一规则“不让不良品流到后工序”及时发现在自工序内所制造的不良品。对于这一点,后工序所需要的时间与数量,以前无法在自工序内掌握。也就是说,必须及时获得前工序何时需要、何种数量的部件。因而必须要将这种情报通知给各个工序,此时,所谓生产相应部门便出现了,同时所谓的生产计划,也成了生产信息分发给个相关人员。各生产线的稼动率或不良率、工作日等生产要素也作为信息传递到生产管理环节。


然而,生产预定与现实往往不一致,由于变更生产计划比较繁琐,法及时对应。因此在许多生产现场造成无法顺利生产、及时供货等问题。无用的信息处处泛滥,使制造现场到处摆满闲置的产品。如果将“供给后工序”的想法加以改变,由后工序向前工序“在必要的时候,取用需要的量”。简单来说,如果采用“由后工序领取”的方法,会是如何的状况呢?若从最终工序的发动机装配到最初工序的铸造毛坯为止,所有的工序都采用必须在“必要的时候,取用需要的量”的方法,每个工序都适时适量提供给后工序需求信息,就不必指望生产计划而指令生产多少了。


将“供给”的想法,转变为“取用”的想法,此举便可解决此项难解之课题。接下来就是要实施第二规则“由后工序领取物品。”不可让后工序任意取用,而有必要将规则予以具体化。“没有看板、不可取用物品”、“按看板规定的必要数量取用”、“看板必须挂在物品上”。为了要使后工序确实遵守第二规则,运用这三大原则是其必要的条件。


第三规则:只生产被后道工序取用了的看板所指示的量

延续第二规则而出现的“只生产后工序需要的重”的第三规则,它的重要性可透过对前项规则的探讨更加充分理解。当然,各工序的在库量必须要控制在最低限度,这必须成为前提条件。因此,遵守“生产数不超过看板发行张数”、“依据看板的先后顺序生产”(先进先出)的运行原则,那么第三规则才可能发挥其功能。总之,让公司所有的生产线各工序,都如同一条传送带一样,发挥其整体的作用、功能。


第四规则:生产的平准化

为了要遵守好第三规则“只生产后工序需要的量”,各工序应具备能够适时适量生产的设备和人员。在这情况下,若后工序对时间与数量的要求,呈现不均衡的情形时,前工序的人员及设备就必须具有余量,否则不能应时所需,因此前工序必须具有大于后工序的生产能力。如果前工序没有多余的能力,又必须对应后工序的话,就必须给予较充裕的时间,使其得以先行生产。然而必须要按第三规则“只生产后工序需要的量”。只要消除不均衡的生产即可。因此,提出的第四规则“生产平准化”是极为必要的。


前工序的生产越是出现不均衡状况,对于后工序生产的平准化影响就越大。在多品种、周期性的各生产工序中,最终装配工序的生产平准化更是极为重要,越是特征明显,那么平准化就会越困难。在设备方面的重要对策中,是将设备专用化来从事大量生产,平准化生产必须有设备可动率的保证,它成为实行平准化的保证条件。


第五规则:看板是微调整的手段

看板是实现准时化生产的工具,是指示作业者作业的信息。在采用看板的工序中,就不再另外提供生产、搬运计划等信息。看板就成了生产或搬运的指令,作业者只需按照看板即可进行作业。所以生产平准化是非常重要的事,若不实行生产平准化,那么任何问题都可能会产生。看板的不均就会出现,工序间的在制品数量会增多。还会多储备在库品(停工待料,过剩制造),造成不必要的流动资金的占压。看板具有微调整的手段,但看板只能对应生产的微调整,在适用范围内才能发挥它的作用。看板只在一定范围内发挥微调节作用,如果总生产量发生变更,则需要调节或增减看板数量,这样才能发挥看板作用,也可以通过看板反馈其发生的原因。


如果不按照规定实行生产平准化原则推进,一旦发生误差,则指望着具有微调效用的看板来管理则是不实际的。生产的变动无论如何也无法避免,我们必须有准备应对变动,也就是说致力于生产平准化的同时,若不能事先预定对应生产变动的方法,那么最后看板也无所用处了。为了要一方面对应生产变动,一方面将看板作为微调整的手段继续运行,其重要的一点便是不能忘记维持看板的作用。不只是看板,所有的现场标准作业都是以生产量为前提,若生产量有所变化,那么,所有东西也都必须随之变更,制造现场更为倾心关注不断变化的年度计划、月度计划,因应其产量变动,增加看板张数,如能设定出以最少在库量供给后工序的看板,是非常重要的一点。


第六规则:工序稳定化、合理化

在第四规则“生产平准化”中,我们了解其目的是一方面保证供给后工序,一方面尽可能达成简单制造目的。经过探讨第一规则“不让不良品流到后工序”,我们可以了解自动化的重要性。而这个不良所指的是简单的,只是指不良的零部件而已。若将其扩大成为“不良作业”就很容易了解第六规则。也就是所谓不良作业,是因为作业没有充分实行标准化、合理化的原故,以致作业方法或作业时间产生浪费、不均、无理的情形。最后则连续生产出不良的零部件、若不能消除类似的不良,那么就不能保证对后工序的适时供给,也无法进一步做到简单的制造。尽一切努力让工序保持稳定化、合理化,促进自动化的实现。“生产平准化”也需有这种理论才能充分发挥其价值。


看板的六项规则,每一项都须相当努力才能持续遵守下去。但是若不遵守这些规则,即使导入了看板,也绝对无法发挥其作用,同时也无法推进原价低减活动。为了要推进原价低减,被认为是现场管理工具之一,最极具效果的看板,必须优先推行,实行中必须要克服困难,全力实施规则,以达成看板方式的真正效果。

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