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用精益管理的方式选拔人才

作者:任天堂在线娱乐分类:精益生产管理类时间:2017-03-01 10:16:00


要建立一种机制与文化,当公司需要选拔优秀人员或干部提升时,要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。

 

当公司开拓新部门或推出新项目时,管理者决定从哪些候选人里面选拔。表现上看,这只是一项单选题,实际上体现了公司的用人之道。

 

我们发现很多公司的管理者在培育人才、选拔人才、留住人才方面都存在疑惑:

 

“我给他的薪水够高了,怎么还是留不住他?”我用360度评价法选拔的人才,怎么感觉都很保守,甚至中庸呢?

 

“怎么让大家了解我的用人法则,最后选出的人能够服众呢?”

 

“我的一位车间主管在本岗已经6年多了,我是该提拔他还是放弃他?”

 

我们不评价各种选拔方式的好与坏、优与劣的问题,我们也没有办法去给上述疑问一个标准答案。在本节里,我们向大家介绍丰田的人才选拔方式。在丰田公司里,选拔人才不一定从业绩最好、能力最强的人开始,他们坚持的原则是:选拔人时从最积极参与改善的人开始。

 

1、“在制造车之前,先制造人”

在丰田公司,领导者的目标是培养与发展员工,使他们成为独立思考,善于改善,并遵循丰田模式的贡献者。

 

丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神,知道做什么以及怎么做,有能力培养与发展员工,使他们积极、有效、不断突破性地工作。这样的领导风格,比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题,应用标准流程做出对策,更能对公司产生深远影响。一个能自行培养与发展领导者,并确定领导者的最终任务是建立学习型组织的公司,自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织,所以丰田人说“我们在制造车之前,先制造人”。

 

2、不要结果导向,消除排资论辈

选拔人才,贤者不分长幼,能者不论年龄。要用好、用活人才,就要消除排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善,主导改善的人才,不以资历论英雄,勇于为后来居上者搭建良好的平台。

当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候,这是一个好现象。

 

3、摒弃“平均分”优势,偏重改善特长

只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能,也有失败的可能,当不断改善的时候,需要破除已有的惯性,更可能会碰触很多人的利益,挑战很多人的权威,所以说,积极改善的人不可能得到所有人的拥戴,人际关系也不一定是最优秀的。如果用360度评价法采访周围人员时,一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人,这些经历只是满足自身征服感”,一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。

 

对于这些评价,管理者需要做的是摒弃“平均分”优势,坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。

 

4、从“追求成功”转为“不要害怕失败”

改善总有成功的可能,也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性,就会给改善者带来心理负担,制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此,为了鼓励改善文化,强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则,那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。

 

5、“噢,果然是你,我早就猜出来了”

明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么,只要明示了这个标准,其实,员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人第一次向同事介绍时,你能听到这样的话“噢,果然是你,我早就猜出来了!”那么,你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量,他们会想“我也要做那样的人!”

 

6、3年过后就要准备交接

在你的公司里,是否有一批“常驻组长”、“职业主管”,他们在某一个职位上一做就是五六年,甚至十几年。从好的方面来理解;是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上,更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职,还是因为没有空位子,总之,一直担任某一个角色总不是一件好事。

 

很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的,如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则是,被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识,也只有通过积极地参与改善,员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始,给积极改善的员工更多的机会,唯有这样,积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励,使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来,这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时,员工的凝聚力自然也得到了加强。


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