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这些年没有真正读懂的丰田精益生产模式

作者:任天堂在线娱乐分类:精益生产管理类时间:2018-02-05 16:24:00

丰田模式的核心:“彻底排除Muda”

“Muda”不是“浪费”:大野耐一对“Muda”的定义是:只能使成本提高的诸要素,也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词,定义是:“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然,“Muda”不只是“浪费”。在中国,把“Muda”翻译成了“浪费”,即无益地消耗人力、财力、时间等,这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义,通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”,而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。


丰田模式的支柱之一:“自働化(Jidoka)”

“自働化(Jidoka)”和“ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。


先说一下“自働化”,“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字,发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的,“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是:“働”是带有智慧的“动”:儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时,熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看,它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”,两者皆然不同。丰田方式中,把人的“动”区分成两种,不产生任何附加价值的工作就叫“动”,产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念,所谓实质劳动,就是“働”,而不是“动”,“动”是非实质劳动,是“Muda”。



丰田模式的支柱之二:“Just in Time”

Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言,是日制英语,实际不是英语。大野耐一对Just in Time的表述是:“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件,在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点,那么,给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲,必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求,JIT是客户价值分解成一个个价值单元,即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来,将生产流转化为客户的价值流,而极大的消除了“Muda”。


丰田之道的支柱之一:Kaizen

在《丰田模式2001》中,丰田之道的支柱有两个:一个是“Kaizen”,即持续改善;另一个是“尊重员工”。改善并不像我们想象的那么简单,曾有人问过丰田公司的专家,为什么在丰田叫改善,而不是改进。日本专家回答的很严肃:改进是西方管理的词,是针对事的,事情有进步叫“改进”,而人有进步,得到他人的尊敬,获得内心的净化与提升,叫“改善”、“改善魂”。这就是说,改善是“魂”,是一个人对自己生命价值追求的体现,解决“问题”变成了行“善”,工作场变成了个人品质修炼的地方。有了这样的动力,还有什么问题得不到重视和解决。所以,从字面上,根本无法了解这个概念的含义。误解不至于此,这涉及到另外两个改善所离不开的概念,即标准化和Hansei。


持续改善的基础:标准化

Kaizen的流程是树立一个标准,然后遵循这个标准,找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于我们的理解。一般在组织当中,标准是由一个中央委员会制定的,是一种职能的描述,是一种固定不变的东西,已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完全不同,在丰田,标准是由从事实际工作的个体制定的;标准是动态的,并非每件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则,人们会遵循标准,直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出在哪里,让你清楚从哪儿着手寻找解决方案,让你不在重复同一个错误,让你领会并记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。


持续改善的工具:Hansei

Hansei在日语中的意为“反省”,是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。Hansei与肯定和确定无关,与对胜利的庆祝无关,它是一种清醒的、对现实的审视,并且与某一个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。Hansei与思考密切相关,它能带来真正的学习和洞见。事实上,Hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”,而不是“反思”。Hansei有其宗教根源,但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei,因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是:不管人们的成就如何,他们都必须定期进行Hansei。Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏,就不用修理”的思想。幸运的是,我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。


丰田之道的支柱之二:尊重员工

尊重员工没有什么特别,很多公司都提出这样的文化理念,几乎成了一句客套话。但是,在丰田尊重员工绝不是客套话。要真正懂得什么是尊重员工,必须明白一个区分:“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫,“尊重人”就如同字面意义,是指对人的尊重;“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性;如何给员工“思考的空间”,引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用,无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说,尊重员工的人性,而不是尊重员工这个人。在《丰田模式2001》中,对尊重员工的阐释是:“我们认为每个个体都有创造力,能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”


不止这些,丰田非常注重工作语言含义的界定和使用,还有很多词语的含义都非常特殊:

知识:理论、方法、技术,工具。

智慧:用知识真正派上用场。

改良:花钱达到改善的目的。

改善:以智慧来从事改善。

动作:执行指令,完成步骤。

工作:完成百分之百良品。

产品:将原物料组合为成品。

商品:能交到客户手中的产品。

整列:只把东西排列整齐。

整顿:把要用东西放在方便取用的地方。

修缮:应急措施,排除故障。

修理:找到真正原因,排除问题。

活动:单纯的动作。

劳动:推进工序和提高附加价值的动作。

能率:一定时间内几个人制作了几个产品。

效率:制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。

生产技术:制作某种物品的技术。

制造技术:充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。


对丰田这些概念(组织语言)的误读,自然就造成对丰田模式的误解,丢了智慧,也丢了竞争力。这就决定了复制丰田很难成功,更难以超越。而丰田则构筑其强大的隐形的、持续的竞争力,并因此成为世界级公司,成为世界汽车工业的霸主。


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