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精益生产方式的误区

作者:小李分类:精益生产管理类时间:2014-07-21 14:54:48

反观实施精益生产方式的过程。一般是先组织精益生产工具的培训,理解概念并掌握技巧,然后请某个咨询公司在企业内部实施几个精益生产的项目。项目初期确实可以取得不少进步,项目结束,一切照旧,连取得的成果往往也保留不住。

精益生产

经历这样的项目后,员工会认为精益生产不过是短时间内搞的一次运动,是额外的工作,从而产生强烈的抵触心理。许多精益生产推进人员成了唯工具论者。碰到问题第一时间想到的是到现成的精益生产工具中找一个使用一下,而忽视了这些工具的本质是产生持续改善的动力,忽视了建立持续改善的企业文化的重要性。

 

例如精益生产中最著名的工具看板,许多人把丰田生产方式或者精益生产方式简单地总结为看板生产方式,认为只要实施了看板就是实施了精益生产。但他们忽视了一点,看板并不是最优的方法,而只不过是一种妥协。丰田深知在现有条件下无法将所有生产道序用那个巨大的传送带连接在一起,因此采用了看板这种妥协的方式,用于代替理想的传送带把下游信息向上游传递。如果两个道序具备了连接条件,丰田绝对不会采用看板的方式。在那些无法连接而采用看板连接的道序,丰田的做法是这样的,先根据现有的情况,如停机率和上下游节拍的差异放置足够数量的中间库存并用看板管理,之后不断人为地降低看板的数量,其实就是降低中间库存的数量,逼迫所有员工不断地降低停机时间,想办法平衡上下游的节拍,降低换模时间,看板成了持续改善的动力。等到某一天上下游道序经过持续的改善具备了连接的条件,丰田就会彻底取消这些看板和中间库存,把上下游道序直接连接到一起。因此看板存在的目的实际上是要最终消灭看板。

 

在这个过程中,丰田在不断地接近它的终极目标——单件流。还有其他的精益生产工具,实际上大都是丰田在实现终极目标过程中使用的临时妥协手段,它们的目的是产生内部危机从而提供持续改善的推动力。正是由于除丰田以外的其他企业没有真正理解丰田生产方式的本质和精神,没有把精益生产作为企业文化来自上而下推进,才导致企业没法成功地复制这种生产方式。

 

目前国内的汽车市场经过前两年的高速增长之后已经进入相对稳定期,这与20世纪70年代石油危机前后国际汽车市场的形式十分相似,摆在我们面前的严峻考验也是如何在低速增长的市场中保持不败。我们可以借鉴一切有价值的成熟经验和管理工具,但不能受到这些经验和工具的束缚,而是应该脚踏实地, 自上而下地将持续改善文化贯彻到企业运行的全过程,在实践中推进精益生产方式,创造并应用适合各自企业特点的工具。


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