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精细化管理是什么(详细版)

作者:天行健管理咨询分类:精益生产管理类时间:2015-01-14 10:15:26

大纲:(点击以下标题可跳到对应段落)

一、精细化管理是什么?        

二、为什么企业要实施精细化管理?

三、企业如何实施精细化管理?  

四、实施精细化管理会有什么效果?

1、提高了员工的主人翁意识

2、明确了管理者和员工在管理中的任务

3、完善了企业管理制度和手段

4、改变了企业管理的模式

五、精细化管理企业具有的特征  

1、强调数据化,精确性         

2、持续改进,不断完善         

3、以人为核心                

4、注重创新                  

六、精细化管理实施要求 

1、必须全员参与。

2、必须强调人本管理。

3、必须能够进行过程监督,具有过程监督的方式或手段。

4、能够进行结果控制。



   一、精细化管理是什么?

    精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行,做到管理责任具体化、明确化。它要求每一名员工第一次就把工作做到位,工作精益求精,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正、及时处理等。 

精细化管理


   二、为什么企业要实施精细化管理?

    我国的经济发展到今天,改变粗放型的经营管理模式,实现由大批量生产管理向精细化管理的转变,已经是全社会的共识。尤其是行业竞争的不断加剧,企业面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过精细化管理来加强的。

 

    企业只有不断地持续精细化管理,提高企业的应变能力,规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱,企业才能健康稳定的发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。尤其是我国企业传统的高投入、高消耗、高成本、低产出的管理方式,已经走到尽头,必须转变为精细化的管理方式。

 

    精细化管理的目的,是提高每个员工、干部的执行力和效率,从而使企业的整体效益提高,员工得到全面发展。具体有以下几个方面:

    1、使企业的决策、规划和计划周密、正确、准确无误,努力使各级管理人员做正确的事和正确地做事,保证企业稳步快速发展。

 

    2、解决执行力薄弱,执行不到位的问题,提高企业的效率,确保企业安全发展。

 

    3、减少跑、冒、滴、漏,降低成本费用,提高利润水平,提高企业的抗风险能力和竞争实力。

 

    4、通过推广精细化管理理念提高员工素质,促进员工全面发展。

 

    下面用一个小例子(煮鸡蛋与精细化管理)来说明。煮鸡蛋对于我们来讲是最简单的烹饪工作,是一种现场操作。我们一般煮鸡蛋的基本流程是:

    ·拿起锅,倒进水(一般不少于500毫升),放进鸡蛋;

    ·打开火,三分钟左右后水开

    ·水开后,煮几分钟,一般大约十分钟;

    ·等自己觉得差不多了,关火取鸡蛋。

 

    那么,如果采用精细化的方式,将怎样煮鸡蛋呢?看看日本人事怎么做的。日本人煮蛋是用一个长、宽、高各4厘米的特制容器,他们的流程是:

 

    ·取用长、宽、高各4厘米的特制容器,加水50毫升左右;

    ·每个容器放一个鸡蛋(要煮的鸡蛋个数决定要用的特制容器个数)

    ·打开火,1分钟左右水开;

    ·水开后煮三分钟,熄火;

    ·利用余热三分钟,把鸡蛋煮熟;

 

    比较一下这两种煮鸡蛋的方法。

    ·用火时间:中国方法13分钟,日本方法4分钟,大约3:1

    ·用水量:中国方法不少于500毫升,日本方法50毫升,大约10:1

    ·燃料:与时间基本成正比,所以也大约是3:1

 

    如果每次只煮一两个鸡蛋,那么,在煮鸡蛋这个现场作业方面,我们的方法就显得不够精细化,导致成本高、效率低。只有在一次要煮很多鸡蛋的情况下,我们的方法才比较划算。这说明在进行大规模生产(一次煮很多鸡蛋)时,我们的方法是比较有效的,但在小批量生产(一次只煮一两个鸡蛋)时我们的方法是存在大量浪费的。

 

   三、企业如何实施精细化管理?

    精细化管理是生产现场管理的一个良方,主要就是要落实“细节管理”和“持续改善”这两大理念。        

 

    现场管理的各种方法之中,有八种有效方法可以实现“细节管理”、“持续改善”,我们称之为“现场精细化管理八大利器”。主要是根据熟悉精细化管理方式的转职员工或者这方面的资深老师进行企业现场勘查,调研等,再决定使用一种或者是多种工具进行问题的处理。下面简单介绍下这八大利器

 

    利器1:精益生产管理,精细化的生产制造。

 

    利器2:目视化管理,打造一目了然的精细化现场。

 

    利器3:TPM全员设备维护管理,实现设备零故障

 

    利器4:5S管理,巩固现场精细化管理的基础。

 

    利器5:KYT危险预知训练,实现人员零事故

 

    利器6:动作经济原则,提升现场作业效率。

 

    利器7:OEC管理,实现日常管控的精细化。

 

    利器8:防错法,实现产品质量零缺陷

 

    其中,5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境,为现场精细化管理奠定基础。TPM,防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度、细节的角度出发,分别实现三个零:设各零故障、产品质量零缺陷、人员安全零事故。动作经济原则是在不提升劳动强度和作业成本的前提下从改善动作与作业细节的角度提升作业效率和改善交货期。OEC管理来源于海尔,是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法。精益生产则通过消除七大浪费,是在生产制造方面进行精细化管理的核心工具。

 

   四、实施精细化管理会有什么效果?

    精细化管理作为一种新型的管理理念和管理形态,对中国企业来说,尤其是国有大中型企业,具有十分重要的现实意义,它的导入将对企业产生重要而深刻的影响。

 

   1、提高了员工的主人翁意识

    主人翁意识是指员工在职能履行过程中自觉地将自我融入工作之中,把最大程度地发挥才智和作用视为自己的职责和使命,作为自己义不容辞的责任。


    目前,中国企业的员工由于企业产权和传统文化的影响,主人翁意识比较淡薄,容易出现产品或服务的质量问题,出现生产过程中的事故和浪费现象,这些都会影响到企业竞争力和经济效益。精细化管理的导入,可以在相当程度上使这种现象得到缓解。记得天行健管理咨询曾调研过一家股份有限公司,在没有推行精细化管理之前,企业员工有三盼:盼停水、盼停电、盼下班。因为企业的成本核算和收益都没有被量化到每个员工身上,粗放式管理给企业带来的弊端已经清晰可见。调研后不久,高层领导都意识到了问题的严重性,于是公司在党工团的积极推动和全体员工的共同参与下,以提升基础管理工作为突破口,推行了以整理、整顿、清扫、清洁、素养为主题的“5S”精细化管理,员工的责任心和自觉性显著增强,主人翁意识逐步形成。

 

   2、明确了管理者和员工在管理中的任务

    在常规管理中,管理者与被管理者的界限非常严格,被管理者经常处于被动适应的状态而没有自己明确的任务,员工干什么、干多少、怎么干都是管理者说了算,管理的目标和任务通常只需要明确到领导身上即可。在劳资关系比较紧张的民营企业或产权制度模糊的国有企业,这种管理状态极易出现员工和管理者之间的对立,从而影响组织运行的效率。精细化管理的出现,使管理者和被管理者的目标任务都得到了细化、量化和标准化,甚至许多任务和目标的制定融入了员工的智慧,因此,员工的积极性、主动性和创造性在精细化管理中得到了充分发挥,必然给企业的发展提供强大而持续的内在动力。

 

   3、完善了企业管理制度和手段

    管理制度和手段的完善是管理精细化的基本内容,它不仅要求管理制度的健全,也包括管理制度的强化和先进管理手段的引进,这些对于强化员工的责任意识都是十分必要的。目前,中国许多企业依然存在制度不健全、制度约束不硬等问题,导致常规性的管理都难以达到目标,因此,管理精细化的引入有助于常规管理向精细化管理过度。如上面提及的股份有限公司,在推行以整理、整顿、清扫、清沽、素养为主题的“5S”精细化管理过程中,制定了上百页的、多达41个岗位的考核制度,每个岗位都有具体详细的规则。公司车间书记介绍,这些措施的制定都是经过车间员工共同商讨的,实施后成效明显。过去,由于很多细节没有明确的规定,一有问题,责任难以落实到人;即使不出问题,工作效率也难以提高。现在,每个岗位、每个环节甚至每道工序都有详细、明确的规定。

 

    以交接班为例,过去两个工段之间的交接班随意性较大,时间、手续等都没有规定,责任也不明确;实施精细化管理后,对交接班场所、时间、程序、人员都做了具体细致的规定,发现有不合格之处,无论大小,下一个工段都可以拒绝接班,这样就把质量责任分解到每个工段中。

 

   4、改变了企业管理的模式

    从集权管理向授权管理和分权管理转变。长期以来,由于体制和传统文化的影响,中国企业中的集权管理问题十分突出,影响了员工积极性的发挥。实践表明:适度的分权有利于实现企业管理的民主化和科学化,因此,通过精细化管理模式的引入,可以改变企业管理决策权高度集中的局面。例如,在精细化实施过程中,企业必须将战略进行细化,让每一个部门、每一位员工都能在战略中明确自己的任务和位置,结合部门和自身实际,创造性地工作,千方百计地为完成自己的目标和任务而努力。这样,每一个部门和每一位员工在企业总体战略的指导下,都具有一定的决策权和调度资源的权力,企业的集权式管理开始向分权式管理转变。

 

   五、精细化管理企业具有的特征

    随着市场逐步走向成熟、市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入,粗放管理的诸多弊端和对企业发展的不良后果日渐显现出来,向科学、精细化管理方式的转变,成为一种必然的趋势。下面天行健管理咨询总结了精细化管理具有的四个主要特征。

 

   1、强调数据化,精确性

    科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化,而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。有了数据化,则精确性即成为其中应有之义。在数据化、精确性的前提下,严谨成为了一种习惯性的行为,在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确性的资料可以成为管理者进行决策的重要依据,使决策更具科学性和可操作性。

 

    产品和服务的高质量不是粗放的管理模式可以创造出来的,而是要通过精细化的管理来实现。精细化管理不像粗放型管理那样采用差不多”的说法,市场不相信拍着胸口信誓旦旦下保证,而是用事实说话,依靠严谨的行为确保高质量的实现。

 

    在国外的某一公司,每个部门和每个人都有已经被量化的年度工作目标。这样,公司总的目标就被精细化到每一个部门和每一位员工身上。在该公司,产品的交货期不是以天数计算,而是以小时来计算:货物下午4点钟必须要到达报税仓库,以使准时装上5点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在2点钟前必须到达公司的成品库,3点钟装上卡车,4点钟到达报税仓库,5点钟飞往欧洲。第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在欧洲的市场上。该公司只是精细化管理中的一个企业,目前,很多跨国公司都已经建立了完善的精细化管理模式。

 

   2、持续改进,不断完善

    精细化的管理需要在企业流程的每一个环节中得到体现,所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后,市场需求急剧扩大,为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业在抓住市场机遇迅速成长的同时,应当清醒地认清现实,把机会型增长转变为战略型增长,使企业在市场带来的增长逐渐减少或者消失之后,能够顺利地实现内涵式的增长,从精细化的管理中创造效益。

 

    企业应顺应外部环境的变化而相应做出转变,以建立完美的流程为中心,强调不断地改善,实施精细化管理。

 

    精细化管理不是一蹴而就的,而是一个不断改善、不断提高的过程。很多企业错误地理解了精细化管理的含义,把它当成了一个灵丹妙药,以为它是一种模式,只要照抄过来实行,马上就可以改变企业的现状。其实,这是对精细化管理的误解。

 

    精细化管理没有固定的模式,也不能照搬别人的精细化管理模式,它需要各家企业从管理的实践经验中不断地总结,不断地提升。别人的经验可以借鉴,但绝不能简单地移植。精细化作为一个需要持续改进的过程来说,我们需要运用先进的管理方法,来实现对管理进程的不断调整、持续改进。

 

   3、以人为核心

    管理最核心的问题是人的问题。精细化管理更是强调以人为核心。管理就是使有限的资源发挥最大的效能的过程。而在一个企业中人的资源是最重要的资源,要创造最大效益,就必须使人的潜力得到最大程度的发挥。而如何最大程度地发挥人的潜力,则是管理中遇到的最重要的课题,也是精细化管理面临的最大的难题。

 

   4、注重创新

    精细化管理以持续的自我改进为特征,而创新则是自我改进中永恒的主题。没有创新,则谈不到自我改进,而精细化管理即强调创新,在创新中不断地否定自我,不断地进步。细节是一种创造,包含着把小事做细的精细化管理,强调非数据不精、非创新不细。

 

    精细化管理是以科学管理为基础,强调人的核心地位,通过充分有效地运用人力和其他资源,谋求企业效率和效益的最大化。

 

   六、精细化管理实施要求

    实施精细化管理有其基本要求或前提,即通过全员参与,在人本管理基础上实行过程控制与结果控制。具体要求如下:

 

   1、必须全员参与。

    精细化管理的全员参与就是让每个员工对企业有使命感,对流程有责任感,员工亲身参与到流程改进与优化过程中,有利于调动员工积极性,有利于团队精神和合作意识的培养。基本要点在于:使员工知道自己在流程运营中的责任、制约条件、达成目标;对员工进行精细化管理理念、意识和规则、标准、技能的培训,使员工胜任工作并愿意积极奉献;提供必要的资源和工作条件;规定职责,给员工在职责范围内的自主权,努力实现规定的工作;建立激励机制,激发员工不断进取,并评价、承认成果;在内部组织交流,创造自由分享知识和经验的氛围。

 

   2、必须强调人本管理。

    人本管理是把员工作为企业最重要的资源,以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作,并在工作中充分地考虑员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。本质上说,企业最重要的资源是人,是企业的员工,作为管理者都会十分关注组织成员的工作积极性和创造性,这是因为组织目标的达成依赖于组织成员对工作全身心的投入。但在组织目标达成的过程中,组织成员的工作积极性和创造性不会自发存在,巴纳德曾经说过:“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列,从最高的自愿渐渐减到中间或零,然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶,那么在现代组织中,大多数人都落在负的一边。由此可见,管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能,并将他们的行为引向组织目标之途。但问题在于,管理者何以最大限度地激发其组织成员的工作潜能,即组织成员什么状态下愿意充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。这就要求对员工进行人本管理,尊重员工,重视员工,调动其积极性、创造性,增强员工主动工作的意识、主动承担责任的意识以及创新意识。实际上,人本管理是精细化管理的内在要求。

 

   3、必须能够进行过程监督,具有过程监督的方式或手段。

    过程监督其实是关注流程运行中的环节是否按照标准、规范要求在流转,需要一系列的工具与方法纠正流程中流转的偏差以确保流程运行效果。规范、标准、规则等是过程监督的依据,方法、工具是过程监督的手段,精细化管理的意识、理念是过程监督的文化保证。精细化管理必须有一系列的工具、方法来监督流程运行的过程和监督细节,确保方向和目标。应该说,关注流程与过程,按照管理学术语来说,就是过程控制,或者流程导向。由于流程范围的差异,企业不同层级的人员关注流程的范围不一样,关注的角度也不一样。因而,不同层级的企业人员对流程或过程监控、监督的环节和范围有差异。

 

   4、能够进行结果控制。

    结果控制实际上就是目标管理,按照管理学专业术语来说,就是结果导向。结果导向的管理不关注过程,也不关注细节,但结果控制中的结果或者目标必须符合企业的资源环境条件要求,这种目标是能够控制性实现的,通过目标、结果的负反馈调节流程与过程。结果、目标管理强调自主管理、自适应管理等,同时企业中的创新活动得到加强。例如,为了保证目标的实现,各个层级的员工必然要深思熟虑实现目标的方法和途径,考虑相应的组织机构和人选以及需要怎样的资源和哪些帮助。结果控制或目标管理能使责任更明确,会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离,确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系,监督就有依据,控制就有准绳,也就解决了控制活动最主要的问题。目前我国很多企业实施所谓精细化方案,往往只是把精细化管理变成一系列的考核表单、考核指标等。其实这不是精细化管理所希望达到的效果,精细化管理需要有目标管理与结果控制的方法、手段,但不局限于此。


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